我国企业跨国管理与跨文化冲突

点击:  添加时间:2020-08-12 15:34  发布人:和记娱乐 来源:和记h88
  

  颜垒,男,武汉大学经济与管理学院博士研究生,主要从事企业管理与市场营销研究,湖北 武汉 430072;黄静,男,武汉大学经济与管理学院教授,博士生导师,主要从事企业管理与市场营销研究,湖北 武汉 430072

  内容提要:一带一战略背景下,中国企业对外投资以及并购重组步伐加快,跨国公司数量增加趋势明显。但与此同时,由于企业文化、制度及法律等层面的差异,中国跨国公司面临着严峻的跨文化冲突的挑战。基于此,本研究从广义文化视角切入,探讨了因为企业文化、制度以及法律制度等差异所带来的跨文化冲突,并分别以联想收购IBM 案、华为集团并购案例以及中海油并购优尼科案为例,分别探讨了不同层面文化冲突对跨国企业经营的影响。最后,研究提出了“一带一”背景下中国跨国公司跨文化冲突管理对策。

  我国已经进入“稳增长、调结构、促转型”的经济发展新常态,在此背景下,鼓励中国企业“走出去”进行对外投资,开辟“一带一”沿线国家新市场,是深入推进供给侧结构性、促进结构转型升级以及深化对外的战略之举,对于提高经济增长质量以及激发新一轮增长活力意义重大。2015年中国对外投资总量达到了1456.7亿美元,位列全球第二位,实际利用外资金额也达到了1356亿美元,对外投资额首次超过吸引外资额,资本净输出100.7亿美元。此外Wind数据也表明,2016年前三季度中国企业的跨境并购总金额达到了6724亿元人民币,同比增长了223%,中国企业海外并购规模已跃居世界第一位。不可否认,中国海外投资与并购在全球经济低迷的背景之下一枝独秀,呈现出明显的战略性结构调整的趋势。

  但与此同时,通过对外投资、并购重组等方式进军海外的中国跨国企业面临着严重的跨文化冲突问题。从广义的文化视角来看,跨国公司面临着企业文化、制度、法律等多个方面冲突。由于语言、价值观念和教等差别,跨国企业的经营管理以及管理模式面临着水土不服以及难以融入当地文化的问题[1]。特别是2008年国际金融危机以来,国际的不可预测性问题大大增加,战争以及汇兑等因素给中国跨国企业带来了巨大的损失。另外,有些国家还以损害为由,通过选择性的法律条款解读或者利用紧急立法的形式阻碍中国跨国企业的正常并购或者经营活动,给跨国企业带来了除正常商业风险外的额外法律风险。基于以上分析,研究的关键在于如何有效识别因为企业文化、制度和法律制度等差异所带来的跨文化冲突,并进一步完善跨国企业的相关机制,制定切实可行的策略。研究的完成对于缓解跨文化管理冲突,化解中国跨国企业海外经营风险以及我国海外企业投资权益意义重大。

  东企业管理文化既存在共性,但也往往烙上了教、制度以及文化背景的差异,这就导致企业在跨国经营中不可避免因为雇用当地员工而产生文化冲突。这种文化冲突在企业内部人力资源管理的过程中表现得更为突出。东企业文化存在的差异主要表现为集体主义与个人主义的差异、企业内部人际关系氛围的差异以及企业管理方式的差异等。东方奉行集体主义文化,强调员工的个人利益要服从公司的整体利益,体现了东方传统文化以亲缘、血缘以及地缘法关系为主导。相比较而言,文化更加注重个人主义以及市场体制下的契约,企业乐于通过鼓励员工的个人价值发挥提高公司收益。

  中国联想收购IBM的个人电脑业务的经验对于中国跨国企业处理跨文化冲突提供了良好的榜样。2004年年底,中国联想公布了并购IBM个人电脑业务的最终协议,并购成功后联想集团成为全球最大的个人电脑业务供应商,但由于中美企业文化存在的巨大差异,联想收购IBM之后遇到了一系列的跨文化整合的挑战。

  联想集团作为一家具有浓重国企背景的民营企业,不仅能够享受到预算软约束条件下的低成本资金支持,而且也具有现代企业产权明晰、竞争充分等特征。追溯联想集团的企业价值观的形成,与中国市场化的推进密不可分。与大多数中国制造业企业负责人一样,集团创始人柳传志标准化、规范化的现代企业管理模式,继任者杨元庆倾向于泰勒管理制度下的员工标准化,通过强化个体员工的集体意识,提高企业的产能。员工的职责就是尽力完成岗位工作任务要求,结果员工个人作为流水线生产上的一环,其对产品意见的表达信息难以传递到高层。相比较而言,IBM则更加鼓励员工的研发,员工通过参与竞争提升个人的价值,个人的晋升考核指标也以工作业绩为主,这点与依赖工龄、资历以及学历等指标对员工进行考核的中国企业差异较大。

  收购IBM个人电脑业务部门之后,联想的海外员工来自全球160多个国家,多元文化背景以及度的思维方式给企业管理带来了挑战。个体员工语言、价值观以及教等的差异带来潜在的跨文化冲突,导致员工之间、员工与管理层之间信息沟通不畅,造成交易成本增加,损害了企业的管理效率。在导致个体文化冲突的原因当中,语言问题最为基础也最为突出。由于联想总共雇用了超过1万名外籍员工,工作语言主要为英语,但联想派驻海外工作的国内高层员工跨文化管理经验有限,总体上满足不了交流以及管理的需要,损害了管理层与员工之间沟通效率,语言沟通问题是联想与IBM之间文化融合的首要问题。员工价值观以及教差异带来的文化冲突往往较为严重,因其涉及员工个人根本的价值,因此企业管理应当出台详细明确的文化融合操作方案,以互相尊重、互相理解为底线,妥善解决文化冲突难题[2]。

  联想的管理模式具有典型的中国式特色,科层组织特征较为明显,强调“上级命令、下级服从”的管理关系。相比较而言,IBM公司组织架构更加扁平化,有利于沟通成本的降低以及管理层与下级沟通效率的提高,降低信息不对称程度,通过“授权式”管理模式提高了员工的自主权,使得管理层与员工之间能够针对企业出现的各种问题平等交流、互换意见。联想公司强势的管理文化容易造成文化冲突问题。很多外国员工希望公司开辟员工提的专门渠道,通过化的方式参与公司的管理过程中去,但与联想的管理文化格格不入,结果导致联想收购IBM的初期发生了一波不小的国外员工离职潮[3]。

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